Главная | Добавить в избранное | Рекламодателям
Кадровые агентства Беларуси | Карьера | Лидеры
Работа в Беларуси
БАНК ВАКАНСИЙ
Добавить вакансию
Новые вакансии
Популярные вакансии
Поиск вакансии
Поиск по региону
Статистика по разделам
Статистика по региону
Редактировать вакансию
Удалить вакансию
БАНК РЕЗЮМЕ
Добавить резюме
Новые резюме
Популярные резюме
Поиск резюме
Поиск по региону
Статистика по разделам
Статистика по региону
Редактировать резюме
Удалить резюме

Оценка качеств лидера (для потенциальных лидеров)

Главная | Как создать команду лидеров | Оценка качеств лидера (для потенциальных лидеров)

шкала

1 = Никогда

2 = Редко

3 = Иногда

4 = Обычно

5 = Всегда

1. Этот человек имеет влияние. 0 12 3 4

2. Это человек обладает самодисциплиной. 0 12 3 4

3.  Этот человек показывает хорошее время на беговой дорожке. 0 12 3 4

4. Этот человек имеет навыки работы с людьми. 0 12 3 4

5. Этот человек обладает способностью решать проблемы. 0 12 3 4

6. Этот человек не принимает статус-кво. 0 12 3 4

7. Этот человек видит картину в целом. 0 12 3 4

8. Этот человек умеет справляться со стрессом. 0 12 3 4

9. Этот человек несет в себе позитивный дух. 0 12 3 4

10. Этот человек понимает людей. 0 12 3 4

11. Этот человек свободен от личных проблем. 0 12 3 4

12. Этот человек готов нести ответственность. 0 12 3 4

13. Этот человек не впадает в гнев. 0 12 3 4

14. Этот человек готов к изменениям. 0 12 3 4

15. Этот человек честен. 0 12 3 4

16. Этот человек живет по божьим заповедям. 0 12 3 4

17. Этот человек обладает способностью видеть, что должно быть сделано в первую очередь. 0 12 3 4

18. Этого человека принимают как лидера. 0 12 3 4

19. Этот человек имеет способность и желание продолжать учиться. 0 12 3 4

20. Этот человек обладает манерами, которые притягивают людей. 0 12 3 4

21. У этого человека хорошее представление о самом себе. 0 12 3 4

22. Этот человек готов служить другим людям. 0 12 3 4

23. Этот человек демонстрирует гибкость, когда возникают проблемы. 0 12 3 4

24. Этот человек обладает способностью развивать других лидеров. 0 12 3 4

25. Этот человек берет на себя инициативу. 0 12 3 4

Сумма баллов    

Когда вы даете оценку потенциального лидера, больше внимания уделяйте качествам этого человека с точки зрения его характерных черт, а не конкретному количеству баллов. Так как лидеры имеют разные уровни, то и число их баллов будет разным. Вот моя шкала разделения на уровни:
90-100 Выдающийся лидер (должен обучать других хороших лидеров).
80-89 Хороший лидер (должен продолжать расти и начать учить других).
70-79 Зарождающийся лидер (должен сосредоточиться на росте и начать учить других).
60-69 Лидер «трещит по швам» от потенциальных способностей (прекрасная кандидатура, развитием которой следует заняться).
Ниже 60 Нуждается в росте (может быть, не готов к обучению в качестве лидера).
Часто категорию «Ниже 60» оценить труднее всего. Одни люди из этой группы никогда не станут лидерами; другие же способны стать выдающимися лидерами. Чем лучше тот, кто оценивает лидера, тем лучше будет его суждение о потенциальных возможностях того или иного человека. Таким образом, важно, чтобы собеседование и наем потенциальных лидеров проводил какой-нибудь преуспевающий лидер.
В журнале «Inc.» эксперт номер 1 по маркетингу Мартин Джекниз говорит о тенденции, которую он наблюдал при найме людей. Он называет это законом убывания компетенции. Попросту говоря, лидеры имеют тенденцию нанимать людей, способности и компетенция которых ниже их собственных. В результате, когда организации растут и нанимают людей, число служащих с низкой компетенцией намного превосходит число тех лидеров, у которых высокий уровень компетенции.
Вот как это делается. Предположим, что вы являетесь выдающимся лидером с прекрасной способностью видения, самодисциплиной, правильными приоритетами и супернавыками в решении проблем. Вы набираете 95 баллов по таблице оценки качеств лидера, поэтому вы принимаете решение начать собственный бизнес, так называемый «Leader to Leader, Inc.». Ваш бизнес идет так хорошо, что вскоре вам требуется нанять четырех новых служащих. Вы хотели бы нанять людей с количеством баллов 95, но реальность такова, что эти люди хотят работать на себя (так же как и вы) и недоступны. Однако вам очень нужна помощь, поэтому вы нанимаете людей с 85 баллами, не столь компетентных, как вы, но каждый из них в своем роде лидер.

Говоря об этой важной стадии развития организации, я должен упомянуть, что, возможно, вы попытаетесь нанять в свой штат людей с меньшим числом баллов, чем 85. Возможно, вы рассуждаете так: «Те четверо, которых я нанимаю, просто должны следовать за мной и в моем направлении, и тогда моя компания будет работать прекрасно. Я могу довольствоваться парочкой последователей с 65 баллами». Это как раз та роковая ошибка, которую совершает большинство лидеров. Выбирая последователей, а не потенциальных лидеров, лидер данной организации ограничивает ее потенциальный рост. Но на данный момент допустим, что вы не совершаете этой ошибки, и нанимаете четырех работников с 85 баллами.
Вы и ваша команда лидеров работаете превосходно. Бизнес едва справляется со спросом. Но вдруг вы получаете заказ со стороны правительства. Ваша усердная работа оплачена, однако теперь вы, оценивая ситуацию, понимаете, что вам понадобится приблизительно сотня служащих, которые работали бы круглосуточно, чтобы справиться с заданием. И теперь вам нужно полностью перестроить свою организацию.
Вы начинаете с преданных четырех служащих. Они хорошие лидеры, они помогли вам создать эту организацию, и вы взяли на себя обязательство продвигать людей изнутри. Они собираются стать вашими менеджерами. Вы решаете, что наилучший способ построить новую организацию — это иметь одного менеджера, который следил бы за продажами, а каждый из трех остальных менеджеров наблюдал бы за восьмичасовой сменой, с тем чтобы поддерживать круглосуточное производство. Каждый менеджер будет наблюдать за двумя своими помощниками и двадцатью другими служащими.
Эти четыре менеджера нанимают себе помощников, которые, согласно закону убывания компетенции, имеют количество баллов 75. Менеджеры дают этим помощникам задание взять еще двадцать служащих. Вы уже догадываетесь, каких. Они нанимают тех, у кого 65 баллов. В результате, почти в одночасье, компания, служебный штат которой имел среднюю лидерскую планку 87 очков и выглядел таким образом:
теперь имеет планку лидерства, равную в среднем 67 баллам, и выглядит таким образом:
Изменился весь комплекс вашего бизнеса. И если бы первоначально нанятые вами четыре человека не были лидерами, то вы подали бы в еще худшее положение.
Этот пример слегка преувеличен. Большинство компаний не разрастаются с пяти человек до ста за одну ночь. Но организации, состоящие из выдающихся лидеров, расширяются быстро. Что важно, так это то, что вы, фактически, можете увидеть влияние на компанию процесса найма.
В приведенном выше примере организация, состоявшая из представителей высокого уровня, оказалась переполненной неэффективными работниками.
Если отдел продаж заключит еще одну сделку с правительством, то произойдет очередное расширение штата. В этом случае менеджеры-помощники с 75 баллами, вероятно, продвинутся и станут новыми менеджерами, а компания переживет еще один спад, который, возможно, снизит средний уровень ее компетентности до посредственности — 50 баллов.
К счастью, есть способы борьбы с этой тенденцией снижения компетентности. Вот четыре из них:
Сделайте так, чтобы наем служащих входил в обязанности высокоразвитого лидера
Так как некомпетентные люди нанимают еще менее компетентных, поручите поиск новых служащих наилучшему лидеру.
Нанимайте самых высокоразвитых лидеров, которых только можете заполучить
Не довольствуйтесь плохими исполнителями. Не забывайте, что один выдающийся человек всегда будет делать больше, чем два посредственных.
Возьмите на себя обязательство смоделировать лидерство
Пусть все люди в вашей организации знают, чего от них хотят. Многие потенциальные лидеры будут стараться достичь стандарта, который они видят перед собой.

Возьмите на себя обязательство развивать тех, кто вас окружает
Если вы развиваете находящихся вокруг вас потенциальных лидеров, то при следующем расширении организации преданные заместители заведующих отделов, уровень которых составлял 75 баллов, поднимутся до 85, и они будут готовы вести за собой других людей.
Я бы сказал, что Дэвид Огилви, основатель гигантского рекламного агентства «Ogilvy and Mather», понимал закон убывания компетенции. Деннис Уотли в книге «Новая динамика победы» утверждает, что Оджилви имел обыкновение давать каждому новому менеджеру своей организации русскую матрешку. В этой матрешке находилось еще пять матрешек, одна меньше другой. На самой маленькой было написано следующее выражение: «Если каждый из нас будет нанимать людей, которые меньше нас, то мы станем компанией карликов. Но если каждый из нас будет нанимать людей, которые больше нас, то "Ogilvy and Mather" станет компанией великанов».
Берите на себя обязательства находить, нанимать и развивать великанов.

Источник: Работа в Беларуси / Перепечатка разрешена только с гиперссылкой на источник.
Автор: Джон Максвелл

Copyright © 2008 www.BelRabota.com
Работа в Беларуси | Политика конфиденциальности

Каталог TUT.BY
Дизайн: Андрей Месник