Главная | Добавить в избранное | Рекламодателям
Кадровые агентства Беларуси | Карьера | Лидеры
Работа в Беларуси
БАНК ВАКАНСИЙ
Добавить вакансию
Новые вакансии
Популярные вакансии
Поиск вакансии
Поиск по региону
Статистика по разделам
Статистика по региону
Редактировать вакансию
Удалить вакансию
БАНК РЕЗЮМЕ
Добавить резюме
Новые резюме
Популярные резюме
Поиск резюме
Поиск по региону
Статистика по разделам
Статистика по региону
Редактировать резюме
Удалить резюме

Значимость, приобретаемая новыми лидерами

Главная | Как создать команду лидеров | Значимость, приобретаемая новыми лидерами

Для иллюстрации понятий «добавление» и «получение значимости» я рассмотрел деятельность нескольких своих компаний. Я выбрал их не только потому, что они представляют собой самые лучшие примеры, но потому, что хорошо их знаю. Чтобы проверить, какую значимость я добавил своим лидерам, я дал задание десятерым из них обеспечить мне какую-нибудь обратную связь. Они знали, что я работаю над этой книгой. Я попросил их: «Расскажите мне о той значимости, которую я даю вам, и о той, которую получаю от вас». Далее я привожу краткое изложение их ответов.
Эти люди сказали много добрых слов, но это не является причиной, благодаря которой я привожу здесь их ответы. Я хочу привести конкретные примеры, показывающие, что развитие людей приносит ощутимые результаты, которые можно обдумать и впоследствии передать другим. (В главе 10 я расскажу вам о том, как некоторые из этих людей ведут процесс развития с другими находящимися вокруг них людьми.) После того как вы потратите время на развитие своих людей, вы обнаружите, что они отвечают вам таким же образом, как это делают мои служащие.
Модель
Большинство лидеров в моей организации определили понятие «быть моделью» как самое важное из того, что я делаю для них. Один человек сказал: «Вы задали темп для нашей организации. Вы никогда не просили больше, чем готовы были дать сами. Эта „отметка уровня воды" поддерживает во мне постоянное побуждение проявлять себя с лучшей стороны».
Быть моделью — важный стимул, так как это показывает людям не только то, чего вы от них ждете, но и то, что может быть выполнено.
Одной из самых важных вещей, которую я, по мнению моих служащих, моделирую, является стремление к личному росту. Когда они видят это во мне, они начинают понимать его важность. И вскоре мои подчиненные перенимают это убеждение, и оно становится их собственным убеждением.
Даже если они завтра покинут меня, они будут продолжать расти, потому что это убеждение уже укоренилось в них.
Видение и направление
Лидер каждой преуспевающей организации обдумывает видение для своих людей. Я всегда стараюсь убедиться в том, что окружающие меня люди понимают мое видение, так как без этого понимания мы не можем реализовать свои цели.
Один член моей команды высказал свое наблюдение таким образом: «Его способность сосредоточиться на общей картине... удерживает меня от тенденции следовать узкому видению». А другой сказал так: «Он обеспечивает видение и направление. Поддерживая постоянный контакт с ним, я знаю, что не уклонюсь от моей профессиональной направленности».
Берт Нанус в работе «Воображаемое лидерство» писал: «Нет более мощного мотора, двигающего людей в направлении превосходства и долгосрочного успеха , чем притягивающее, достойное внимания и достижимое видение будущего, которым они открыто делятся с другими».
Наличие и умение делиться видением делает нечто гораздо большее, чем просто приводит в движение организацию. Оно дает людям также видение и направление их индивидуальной жизни. Так как они вносят вклад в более крупные цели своей организации, то начинают приобретать более ясное видение и для себя. По мере того как перспективы становятся яснее, их жизнь приобретает большую осмысленность.
Поощрение и помощь
Каждый, с кем я проводил собеседование, говорил, что чувствует одобрение с моей стороны. Это порадовало меня, потому что я очень хотел дать своим людям понять, что люблю их и желаю им самого лучшего. Один из служащих сказал: «Он поощряет меня и помогает самоутвердиться. Он самый лучший эксперт в этом деле из всех, каких я когда-либо встречал в своей жизни. Это почти парадоксально, но иногда я сталкиваюсь с людьми, которые по-настоящему ничего хорошего не сделали, но у них сложилось мнение, что Джон любит их». А другой сказал: «Он заботится лично обо мне, и я верю, что он делает это искренне. Он хочет, чтобы я стал победителем. Его позитивная позиция и одобрение дают мне понять, что он счастлив, когда я добиваюсь успеха. И еще он проявляет заботу о том, что всего важнее для меня — о моей семье».
Люди в нашем обществе недополучают поощрения. Они отчаянно желают его, но редко получают. Есть две основные причины почему люди в моей организации чувствуют доброжелательность. Во-первых, я трачу время на то, чтобы узнать их и развить соответствующие взаимоотношения. Я знаю, кто они, откуда пришли, кто их супруг (супруга), какие у них дети. Я знаю их дарования и цели. Я действительно знаю их. Во-вторых, я их люблю и регулярно выражаю эту любовь. Это фундамент взаимоотношений с людьми. Вы должны понимать это, если собираетесь заниматься развитием людей. Даже если вы не делаете ничего, кроме того, что стремитесь понять своих людей, полюбить и принять их, вы уже тем самым прибавляете значимости в их жизни.
Вера в себя
Большинство людей, на развитие которых я потратил время, не являются «тепличными растениями». Еще до знакомства со мной они не были застенчивыми. Тем не менее, даже тех людей, которые уже обрели уверенность в себе, можно ободрить и поддержать, чтобы они еще больше поверили в себя. Один служащий моей компании написал: «Джон часто наведывается в мой кабинет, чтобы посмотреть, как у меня идут дела, подбодрить меня, сказать мне еще раз, насколько высоко он ценит ту нагрузку, которую я несу. С самого начала он вдохновлял меня делать то, о чем я мечтал. Он поощрял меня браться за такие проекты, о которых я никогда не думал раньше, и продолжать неизменно расти».
Одной из идей, которую я подробно рассматриваю в своей книге «Позиция победителя», состоит в том, что невозможно, чтобы люди постоянно пребывали в состоянии противоречия между тем, что они сами о себе думают, и тем, как их оценивают другие. Это правда, независимо от того, с какими обстоятельствами сталкивается человек — позитивными или негативными.
Люди, которые считают, что могут преуспеть, поступают так, даже когда им приходится повторно иметь дело с неблагоприятной обстановкой. Другим же может быть предоставлено все лучшее в жизни, но они все-таки терпят поражение, потому что смотрят на себя как на неудачников.
Когда я нахожу лидеров в своей организации, начинаю верить в них, ободряю их и помогаю добиться успеха, то способствую укреплению их веры в себя. Я стараюсь помочь им одержать значительно большие победы. Люди почти всегда поднимаются выше, чтобы удовлетворять вашему уровню ожиданий. Верьте в них, и они сделают все, чтобы оправдать это доверие.
Готовность попробовать что-то новое
«Он дал мне уверенность в себе, чтобы идти на риск и таким образом достичь новых высот. И у него есть искренняя и позитивная вера в меня», — сказал один из моих лидеров.
Пожалуй, одним из самых важных результатов веры людей в себя является их готовность попробовать что-то новое. Когда люди делают только то, что для них удобно, они попадают в привычную колею. Они перестают расти. Но если люди проявляют готовность идти на риск, они выполняют задачи, которые считают возможным выполнить. Они достигают большего, чем надеялись, и становятся чем-то большим, чем они себя считали.

Тот уровень роста, который приходит, когда люди идут на риск, добавляет невероятную ценность их жизни.

Личное развитие
Я ввел в свою практику выделять время на развитие тех, кто меня окружает. Один лидер сказал: «Вы намеренно направляли и тренировали меня в течение более чем десяти лет». Я предоставляю своим лидерам время для консультаций и советов. Я помогаю им бороться с трудными ситуациями. Кроме того, я вношу в свой график время для их регулярного оснащения. Некоторые лидеры упомянули о ежемесячных инструкциях по лидерству, которым я им дал. А одна женщина-служащая напомнила мне о тех знаниях, которыми я с ней поделился. Oни сказала: «Он всегда хочет, чтобы окружаю щие люди могли воспользоваться вместе с ним теми привилегиями и благоприятными возможностями, которые были предоставле ны ему самому».
Я стараюсь дать своим людям все, что могу Иногда это время, которое я провожу с ними Иногда — это руководство. Если я могу по делиться каким-нибудь ценным опытом, я это делаю. Например, та же самая служащая упомянула, как с моей помощью она смогла позавтракать в Корее с д-ром Чо — пастором самой большой церкви в мире. Другой мой служащий всегда мечтал лично познакомиться с Биллом Грэхемом. Когда мне подвернулась благоприятная возможность встретиться с этим великим миссионером, я взял своего служащего с собой. Эти два случая произвели на моих подчиненных волнующее впечатление, но они не были более ценными, чем ежедневный опыт, связанный с ростом.
Я ищу благоприятные возможности, чтобы поделиться своими знаниями с людьми, и вы должны поступать так же.
Обязательства, связанные с личным ростом
Вы уже знаете, как важен личный рост человека для его успеха . Это то, что прибавляет величайшую ценность человеческой жизни. Вот что сказала об этом одна женщина-лидер из моей организации:
«Джон берет на себя обязательства относительно роста, как личного, так и корпоративного, невзирая на цену. Так как он живет будто на острие лезвия, с неослабной жаждой роста, бросая вызов любой проблеме, он дает мне энергию, движущую силу и мужество принимать трудные решения и никогда не останавливаться на достигнутом. Джон был вынужден увольнять людей, говорить им «нет» и основным приоритетом своей жизни сделать рост. Он, как лидер, готов заплатить даже одиночеством!»
Как сказала эта женщина, я не единственный в моей организации, кто платит цену за личный рост. Все окружающие меня высшие лидеры посвящают себя этому изо дня в день. Если бы мне пришлось завтра покинуть свою компанию, то они продолжали бы платить цену, необходимую для дальнейшего роста. Как сказал Уолтер Липпман, «последним испытанием лидера является то, что он оставляет за собой других людей, убеждения и готовность продолжать дело».
Обретение силы
Я нашел, что люди обретают силу, когда вы обеспечиваете их тремя вещами: благоприятной возможностью, свободой и защищенностью. Я даю моим лидерам благоприятные возможности, чтобы ставить новые цели для организации; свободу в реализации этих проектов, используя созидательность и инициативу и определенно зная, что я поддержу их даже в том случае, если все пойдет не так, как было запланировано.
Как сказал один из членов моей команды, «вы внушили мне уверенность в том, что сделаете все, что в ваших силах, чтобы помочь мне. Это вселило в меня чувство защищенности и доверия». Я радуюсь, видя, как люди в моей организации преуспевают, и даю им движущую силу к этому успеху .
Не так просто дать людям возможность обрести силу. Вам нужно сбалансировать свои собственные потребности с процессом развития лидера, и в то же время не упускать из виду интересы всей организации. Один из лидеров моей компании определил это как «принцип веревки»:
«Джон постоянно дает мне достаточной длины веревку, чтобы позволить мне сделать работу самому, но не так много, чтобы я мог повеситься... Кроме того, он добивается равновесия между развитием человека и выгодой для организации, используя этот «принцип веревки». Он будет ждать результата немного дольше, чем ему хотелось бы, если член коллектива будет в процессе этого развиваться, но он никогда не отпустит веревку настолько, чтобы причинить ущерб организации в целом».
Один из лидеров, с которыми я беседовал, определил придание силы как характерную черту, которая добавляет величайшую ценность лидерам. Он сказал:
«Движущая сила, вера в человека, его направление и все остальные черты находятся внутри самого этого человека. Придание силы добавляет человеку новое измерение, нечто такое, чего не существовало и что не могло осуществиться само по себе... Дар наделения силой влечет за собой огромную ответственность. Неправильные побуждения могут придать силу скорее для личной выгоды того или иного человека, чем на благо многих людей и данной организации. Джон всегда ставил интересы организации и отдельных людей выше своих собственных».
Давая новую оценку человеку в вашей организации, можно не только сделать его еще более сильным лидером, но также дать ему возможность приобрести большую значимость, о которой мы поговорим дальше.
Быть частью чего-то большего, чем он сам
Для того чтобы жить достойной, наполненной смыслом жизнью, человек должен быть частью чего-то большего, чем он сам. Я призываю людей, которые меня окружают, жить такой жизнью, которая имеет не преходящее, а постоянное влияние. Я хочу, чтобы каждый член моего коллектива стал тем человеком, быть которым он призван, реализовал свой потенциал. Например, одна женщина-служащая в моей организации начала свою деятельность в качестве ассистента по административным вопросам. Теперь она является одним из наших пасторов. Она сказала: «Вы придали мне сил стать чем-то большим и обрести невероятную веру в Бога». Одно из самых вдохновляющих замечаний сделал самый близкий мне человек в нашей организации «INJOY». Он сказал: «Вместе с ним я могу осуществить более крупные дела, чем мог бы сделать в одиночку». Это правда, равно как правда и то, что этот человек позволяет мне осуществлять более крупные проекты, чем я мог бы сделать один. Вот одно из величайших вознаграждений — придавать ценность жизни людей. Оно возвращается к вам обратно, будучи приумноженным.

Источник: Работа в Беларуси / Перепечатка разрешена только с гиперссылкой на источник.
Автор: Джон Максвелл

Copyright © 2008 www.BelRabota.com
Работа в Беларуси | Политика конфиденциальности

Каталог TUT.BY
Дизайн: Андрей Месник